تتنوع المهام والأدوار والمسؤوليات التي يجب على المديرين القيام بها. وذلك بحسب نوع الشركة وقطاع الأعمال التي تنتمي الشركة إليه.
وعلى الرغم من ذلك التنوع. فإن هناك بعض الوظائف والمسؤوليات الشائعة. التي يقوم بها معظم المديرون.
ما هي الوظائف الرئيسية للإدارة؟
وقد استقرت معظم الكتابات والدراسات الحديثة في الفكر الإداري على وجود أربع وظائف أساسية للإدارة هي: التخطيط. التنظيم. القيادة والرقابة (الدوري و آخرون، 2010، صفحة 92).
ومن الجدير ذكره أن هذه الوظائف لها صفة العمومية. فهي قابلة للتطبيق على مختلف مستويات الإدارة (العليا الإشراقية – الوسطى -التنفيذية). مع اختلاف الأهمية المعطاة لكل وظيفة. بحسب المستوى الإداري الذي يقوم بتلك الوظائف. وسنقدم فيما يلي توضيحا بسيطاً لكل وظيفة من تلك الوظائف:
- التخطيط Plan.
هو الوظيفة الأولية للإدارة. ويقصد به مجموعة العمليات المتتابعة المتعلقة بوضع أهداف المنظمة. وتحديد أساليب تحقيقها.
كما يعرف بأنه وضع الأهداف التنظيمية. ووضع الاستراتيجيات التي تكفل تحقيق تلك الأهداف. وتطوير هرمية شاملة من الخطط لتنسيق وتكامل الأنشطة. ويشمل التخطيط للأموال والقوى العاملة والإنتاج والسلع.
فالتخطيط المالي مثلاً يعين الإدارة على تنظيم الموارد المالية الضرورية والمتوافرة في المنظمة. من اجل سد احتياجات التمويل للاستثمار (الصباغ وبدر، 2020، ص98).
- التنظيم Organize .
يتعلق التنظيم بشكل أساسي بالجهد الجماعي. فأي نشاط أو عمل يقوم به شخصان أو أكثر للوصول هدف مشترك. لا بد وأن يتمتع بمطلب أساسي. وهو أن تعمل الجماعة كمنظومة واحدة أي كأنها عنصر واحد. ولن يتحقق ذلك إلا من خلال التنظيم.
فالبناء التنظيمي هو الهيكل الرسمي للعلاقات بين الوظائف والأعمال. لذلك البناء التنظيمي الأفضل هو الذي يشكل ويعكس ترتيباً وتصنيفاً جيداً للأعمال والأنشطة. ويتم التنسيق بينهما من خلال خلق نظام من الأدوار التنظيمية (غزالي، 2016، ص162-164).
وعليه يمكن تعريفه بأنه" الشكل الذي تتعاون فيه جهود الجماعة لتحقيق هدف ما ".
كما تدور عملية التنظيم حول المهام والأنشطة التي تقوم بها المنظمة. والتي يتم من خلالها. ترتيب وتوزيع مجموع العاملين بطريقة تقود إلى سرعة تحقيق الأهداف.
وذلك عن طريق توزيع واضح للسلطات وتحديد دقيق للمهام والمسؤوليات. بحيث ترتكز عملية التنظيم على تحديد آلية وطبيعة العلاقات التنظيمية بين الأعمال والأنشطة من جانب، والعلاقات الوظيفية بين الأفراد والوظائف من جانب آخر (أبو بكر، 2005، ص71).
- القيادة Lead.
هي الوظيفة أو العملية التي تهتم في إثارة دافعية المرؤوسين. وتوجيههم وتوحيد جهودهم للوصول إلى الهدف. ويتحقق ذلك عبر انتقاء قنوات الاتصال الفعالة. وحل الاختلافات أو النزاعات التي قد تنشأ بين أفراد التنظيم.
ومن هنا فإن القيادة ذات طبيعة مركبة. وتتضمن العديد من الجوانب مثل الدافعية. الرؤية المستقبلية. مهارات الاتصال الفعال، الانفتاح على التعلم، والاستقامة والالتزام، الاحترام والثقة، وشجاعة الخوض في مخاطر محسوبة ليكون القادة قدوة لمرؤوسيهم وغيرها (بيريل، 2013، ص4).
- التحكم Control.
هي الوظيفة الأخيرة من وظائف الادارة. وتتمثل في تتبع أنشطة المنظمة ومراقبة أدائها. للتأكد من إنجاز النتائج المستهدفة. واتخاذ الإجراءات الوقائية الضرورية لتجنب ظهور أي انحرافات. ذات تأثير بين الأداء الفعلي والأداء المنشود والقيام بإجراءات التصحيح عند ظهور تلك الانحرافات.
ومن ثم تقديم التغذية الراجعة التي سيستفاد منها لاحقاً في عملية إعادة التخطيط. فالرقابة إذاً تهتم بالتأكد من أن الأداء الفعلي يتم وفقا لما هو مخطط له. بشكل يضمن تحقيق الأهداف التنظيمية.
اللقاء مع أحد المديرين الذين مارسوا الإدارة وكيفية تطبيق تلك المهام.
إذاً تلك كانت وظائف الإدارة كما حددتها الأدبيات والدراسات المتعلقة بعلم الإداره. ولكن على صعيد الواقع كيف يمكن تطبيق تلك المهام. وهل يمكن تطبيقها فعلاً ضمن الحدود التي وضعها الباحثون.
للإجابة على هذه التساؤلات حاولنا اللقاء مع أحد المديرين. الذين مارسوا الإدارة لوقت ليس بالقليل. بهدف التعرف على الأنشطة الإدارية التي يقوم بها. ومحاولة تبويبها ضمن الوظائف النظرية للادارة.
وسنقدم فيما يلي ملخص نتائج اللقاء:
التعريف بالمدير والشركة والقسم الذي يديره.
أجريت المقابلة بتاريخ: 2 فبراير 2024.
- مدة المقابلة: 20 دقيقة.
- المقابلة مع: السيد المهندس م. الحسين. مدير تنفيذي في شركة مقاولات عامة حكومية في سورية (G C B C).
- نبذة عن الشركة: شركة (G C B C) هي شركة حكومية سورية رائدة في مجال المقاولات العامة وإشادة الأبنية والمنشآت السكنية والحكومية ومشاريع البنى التحتية تعمل داخل وخارج سورية. تأسست في عام 1976 وتعمل في مجالات متنوعة بما في ذلك أعمال المناجم.
استعراض المهام التي يقوم بها المدير.
لدى سؤال السيد المهندس م. الحسين عن المسؤوليات والمهام التي يقوم بها أجاب:
تتنوع المهام التي يقوم بها المدير بين مهام يومية أو قصيرة المدى. ومهام متوسطة المدى ومهام طويلة المدى. فأنا أقوم وبالتعاون مع الكثير من الموظفين والاداريين لدي. بعملية وضع رؤية مستقبلية للشركة وتحديد الأهداف الاستراتيجية لها.
وذلك باستخدام تحليل البيانات لاتخاذ قرارات استراتيجية. تضمن تطور الشركة والمحافظة على بقائها في السوق. كذلك على القيام بالتحقق من كفاءة العاملين وقدرتهم على تنفيذ المهام الموكلة إليهم.
والتحقق من وضوح المهام والمسؤوليات المطلوبة منهم. كما من الضروري معرفة أدوات قياس الأداء. بهدف قياس أدائهم. وتوجيه جهود كوادر العمل وتوزيع المسؤوليات بينهم بفعالية.
وبالتالي العمل على تطوير الموارد البشرية. من خلال الاستقطاب واختيار الكوادر الجديدة. أو من خلال تطوير أداء الموظفين القائمين على العمل لتحقيق أداء ممتاز.
كذلك من الضروري في الجانب المالي. التأكد من تخصيص الموارد المالية الكافية والعمل على إدارتها بفعالية. وكوننا شركة مقاولات عامة. فمن الضروري ضمان بناء العلاقات المتميزة مع العملاء والشركاء.
والعمل مع من يلزم لمراقبة ومتابعة وتقييم أداء الشركة. واتخاذ التدابير اللازمة لمعالجة أي خلل. وضمان الإدارة السليمة للمشاريع من خلال تنظيم ومراقبة تنفيذ المشاريع بكفاءة.
طبعاً وهناك الأعمال اليومية العادية مثل دراسة وتحويل ومعالجة البريد اليومي. والتواصل مع الجهات الوصائية. وحل القضايا والمشاكل الاداريه.
انطباعات المقابلة.
تميز م. الحسين برؤية استراتيجية قوية وقدرة على اتخاذ قرارات حاسمة. يشجع على التواصل الفعّال. ويولي اهتمامًا كبيرًا لتطوير الفريق. الشركة تبرز بفضل روحها الابتكارية والتفاني في تحقيق أهدافها.
استخدام إطار P-O-L-C لتصنيف الأدوار والمسؤوليات المذكورة.
رأينا أن إطار P-O-L-C (التخطيط -التنظيم -القيادة -التحكم) هو نموذج إداري. يستخدم لتحليل وتصنيف الوظائف والمسؤوليات الإدارية.
لنقم الآن بتحليل وتصنيف الأدوار والمسؤوليات المذكورة في إطار هذا النموذج. ونوضح ذلك من خلال المخطط التالي.
التحدي الأساسي الذي يواجهه المدير هو حل المشكلات بطريقة إبداعية. مع الاستفادة من مجموعة متنوعة من التخصصات الأكاديمية.
ولمساعدة المديرين على الاستجابة للتحدي المتمثل في حل المشكلات بشكل إبداعي. تم تصنيف مبادئ الاداره منذ فترة طويلة إلى أربع وظائف رئيسية هي التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم (إطار P-O-L-C).
ما هي الوظائف التي لم تنسجم جيدًا مع إطار P-O-L-C؟ ناقشها واقترح أسبابًا عن سبب عدم انسجامها جيدًا؟
إن الوظائف الأربع. الملخصة في رقم P-O-L-C. هي في الواقع متكاملة بشكل كبير عند تنفيذها في الواقع اليومي لإدارة المنظمة.
لذلك. يجب ألا تنشغل بمحاولة تحليل وفهم الأساس المنطقي الكامل والواضح. لتصنيف المهارات والممارسات التي تشكل إطار P-O-L-C بأكمله.
ومن المهم أن نلاحظ أن هذا الإطار لا يخلو من النقد. على وجه التحديد. تنبع هذه الانتقادات من ملاحظة أن وظائف P-O-L-C قد تكون مثالية. ولكنها لا تصور بدقة الإجراءات اليومية للمديرين الفعليين.
يمكن أن يكون اليوم النموذجي في حياة المدير على أي مستوى مجزأً ومحمومًا. مع التهديد المستمر المتمثل في وجود أولويات يمليها قانون الكثير التافه والقليل المهم (أي قاعدة 80/20).
ومع ذلك. يبدو أن الاستنتاج العام هو أن وظائف P-O-L-C للإدارة. لا تزال توفر طريقة مفيدة للغاية. لتصنيف الأنشطة التي ينخرط فيها المديرون. أثناء محاولتهم تحقيق الأهداف التنظيمية.
ومع أن إطار P-O-L-C (التخطيط - التنظيم - القيادة - التحكم) يعتبر نموذجًا شاملاً لعمليات الإدارة. ولكن قد يكون هناك بعض التحديات أو القيود التي قد تظهر عند تطبيقه.
يمكننا مناقشة بعض النقاط التي قد لا تتناسب بشكل كامل مع هذا الإطار.
1. الإبداع والابتكار.
- التحدي هو أن الإبداع والابتكار ليستا بصورة مستمرة جزءًا صريحًا وواضحاً من إطار P-O-L-C.
- السبب يتمثل في اعتبار التحكم في الابتكار تحدياً. فقد تكون هذه العمليات غير قابلة للتخطيط بشكل دقيقز وقد تتطلب مرونة أكبر.
2. التواصل الداخلي.
- التحدي: التواصل الداخلي قد يعتبر جزءًا من وظيفة القيادة. ولكن قد لا يكون أسلوباً وسلوكاً واضحًا في إطار P-O-L-C.
- السبب: هو ان التواصل الداخلي قد يكون مفتاحًا وأسلوباً للاستيعاب وللفهم الجيد بين الموظفين. وتحقيق التفاعل داخل المنظمة. ولكن قد يتم تجاهله أحياناً في إطار P-O-L-C الأساسي.
3. التناغم مع البيئة الخارجية.
- التحدي: قد لا يكون التفاعل مع البيئة الخارجية جزءًا مكملًا بصورة كافية في إطار P-O-L-C.
- السبب: هو أن التأقلم مع التحولات الخارجية يمكن أن يشكل تحديًا. وقد تحتاج الشركات إلى مزيد من المرونة من اجل القدرة على التكيف بسرعة.
4. إدارة التغيير.
- التحدي: هو ان إدارة التغيير قد لا تظهر بصورة كاملة كوظيفة مستقلة في إطار P-O-L-C.
- السبب: هو ان إدارة التغيير قد تكون عملية مستمرة. وتحتاج للتكامل مع جميع عناصر الإطار بدلاً من كونها مرحلة ذاتية.
ما هي القيود المفروضة على إطار P-O-L-C.
- صلابة الهيكلية: إطار P-O-L-C يفترض صلابة هيكلية. وهذا قد يكون غير مناسب للشركات التي تعتمد على المرونة والهياكل السائلة.
- تعتمد على السياق: فعالية إطار P-O-L-C قد تعتمد على السياق الخاص بالشركة أو المنظمة. وقد لا يكون مناسبًا للبيئات الديناميكية بصورة كبيرة.
- تفوق القسم الواحد: قد يفترض الإطار أحيانًا تفوق القسم الواحد على التفاعل العام. وبالتالي قد لا يعكس بشكل كامل التكامل الكلي.
وبالتالي فالمعيقات التنظيمية من هيكل وثقافة وعادات. وكذلك المعيقات الوظيفية مثل الهياكل والثقافة في المستوى الوظيفي. وكذلك الاختلاف بين المديرين في المستويات الوظيفية والمستوى الأعلى للاعتمادية المتبادلة في المهمات والأنشطة بين المستويات الوظيفية في المنظمة.
وكذلك معيقات الأشخاص كطرائق مقاومة التغيير التي يعتمدها الأشخاص. والاختلاف في وجهة نظر المديرين للحالة قد يتسبب في اختلاف تفسيرهم للحالة وفقاً لمصالحهم الشخصية. وظروف عملهم الخاصة. أو التمسك بالروتين والخوف من التغيير وعدم تقبله (شبلي، 2017، ، ص75).
على الرغم من هذه القيود. يظل إطار P-O-L-C قوياً وفعّالاً في معظم الحالات. ولكنه قد يحتاج للتكييف والتعديل حسب السياق والظروف الخاصة.
المراجع.
- أبو بكر، مصطفى محمود. (2005). التنظيم الإداري في المنظمات المعاصرة – مدخل تطبيقي. الإسكندرية. مصر: الدار الجامعية.
- الدوري، زكريا والعزاوي، نجم والسكارنة، بلال خلف والعملة، شفيق شاكر وعبد القادر، محمد. (2010). مبادئ ومداخل الإدارة ووظائفها في القرن الحادي والعشرون. عمان: دار اليازوري للنشر والتوزيع.
- الصباغ، معاذ وبدر، فاطمة. (2020). أساسيات الإدارة. دمشق: منشورات الجامعة الافتراضية السورية.
- بيريل، أنابيل. (2013). القيادة والإدارة لتحقيق النتائج. مقتبس من " المديرون القادة – كتيب لتحسين الخدمات الصحية". كامبيردج. ماساتشوستن: منظمة علوم الإدارة الصحية.
- شبلي، مسلم علاوي. (2017). مفاهيم واتجاهات إدارية معاصرة. عمان. الأردن: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع
- غزالي، عادل. (2016). دور إدارة المعرفة في الرفع من أداء التنظيم الصناعي الجزائري. رسالة دكتوراه. تخصص إدارة الموارد البشرية. قسم علم الاجتماع. كلية العلوم الإنسانية والاجتماعية. سيطف. الجزائر.